2016年，馬云在云棲大會上表示：純電商時代很快就會結束，未來幾十年，新零售將取代電子商務。
只有將線上、線下和物流系統(tǒng)結合在一起，才能把生意做得長久。
隨后幾年，蘇寧電器開啟O2O模式（線下選品，線上下單配送），京東瘋狂開設京東直營店鋪，宜家等更具有年輕化特點的商超充分結合線上線下，打造商業(yè)閉環(huán)。
和老對手京東瘋狂鋪設店面不同，淘系使用“鈔能力”，先后入股蘇寧和高鑫（大潤發(fā)），還收購了銀泰。
事實上，從2017年開始，互聯(lián)網巨頭的“線下戰(zhàn)場”就以野蠻生長的勢頭遍地開花，迅速占領消費份額。
在這種情況下，本就面臨疫情和競爭雙重夾擊的小門店，該如何“逃出生天”？
分析優(yōu)劣，揚長避短，這是必須要做的。
一、成本控制
我們小門店和互聯(lián)網巨頭無法比擬的，是店鋪面積、裝修，也許還有店面設計等，但最關鍵的，是背后龐大的供應鏈和整合管理系統(tǒng)。
但換個角度一想，這些成本最終還是要轉嫁到消費者身上去的。除非有大品牌的加持和完善的售后保障，消費者又有什么理由頻繁地、長期地為此而買單？
于是這些巨頭的實體門店往往開設在熱鬧的、繁華的商業(yè)地段，比如淘寶就在杭州星光大道開過品牌服飾集合店，也在嘉里中心開潮牌集合店。
因為這些地段人流量大，消費體量大，方便獲取更多的客源。
相應地，各項成本也會提高——是大多數(shù)小門店無法承擔的金額。
無法依靠優(yōu)越的地段獲取客流，那我們就在門店營銷上做文章——用最少的錢，引最多的流，留最多的客，把錢花在刀刃上。
控制成本，就是將利潤做大。
二、機動靈活的選品策略
我們的門店，沒有雄厚資金的支持，因此在產品上下功夫是最直接有效的方式。用戶進店購買的首要需求就是產品本身，一切營銷活動和服務，都應該為產品而生。
作為門店老板，認真了解并熟悉自家產品是最基本的業(yè)務要求，在這個基礎上，還要對產品的應用場景和人群了如指掌。
一款好的引流品可以直接擴大門店的觸達人群，只賣尖貨好物、復購率高的產品、有品牌影響力或高口碑產品，不僅帶動了品類的動銷率，還能更好地占領消費者心智。
對于小門店來說，最大的優(yōu)勢就是經營上的靈活性。及時地收到顧客反饋，快速進行調整和優(yōu)化，甚至可以為顧客定制個性化的服務。
三、服務至上
沒有一家店不重視服務，無論是線上還是線下。
但對于系統(tǒng)化管理的門店來說，擁有一套由總部控制的財務分析系統(tǒng)，是很難看出門店服務的差異化的。
因為不同的門店，地理位置不同，人群基數(shù)不同，用戶的風格喜好也大不相同。而單店內部都是以單純的服務為主，很少去做決策層面的事情；店內的服務員也是普遍的底薪+提成的方式，以成交為目的大于以服務為目的。
這也是為什么，往往在這些店鋪里，客訴案件頻發(fā)的其中一個原因。
員工的服務終止于成交那一刻，因為他們拿的就是銷售的提成，而非復購利潤。所以銷售能力強的業(yè)務員，會通過極力推銷以提高收入，從而忽略用戶感受。
社區(qū)門店（蒼蠅店），經營的是熟客，了解用戶的消費習慣和消費能力，因此對“服務”二字貫徹得更加徹底。老板、員工和顧客之間，少了些商業(yè)利益，多了些“鄰里鄉(xiāng)親”的煙火氣。如果老板再進行一些私域社群的互動，對于增加營收，自是手到擒來。
生活態(tài)度，是守護生活底線。
看起來沒有更高追求，但就是這種樸素的熱愛，穩(wěn)定了客情，穩(wěn)定了基礎收益。
四、用戶自裂變
我們一般是消費，比如看電影，覺得精彩，推薦給好朋友，不會有任何收益，這樣的推薦就很隨性。
但如果門店老板和忠實用戶之間通過超級爆品達成KOC分利體系，以利益捆綁的形式成為共同體，那么就能在一定程度上推動用戶自裂變。
要知道，賣家說一萬遍，不如買家說一遍。
以愛用者的角度去進行分享，其說服力和可信度都更容易被新用戶所接受，也更容易成交。
同時，用這樣的形式，也在拉近門店和KOC（超級顧客）之間的感情鏈接關系，聯(lián)系更緊密，信任更堅固。
2022年的商業(yè)市場，依然嚴峻而內卷。時刻處于風口浪尖的實體門店，每一個決策都需小心翼翼，步步為營。
打破僵局，逃出生天——實體門店的生存之道。
