有一家公司，在許多人還對(duì)它不甚了解的時(shí)候，它就已經(jīng)在一年時(shí)間內(nèi)狂賺10個(gè)億。
它就是“泡泡瑪特”。
今年3月底，泡泡瑪特財(cái)報(bào)披露，2021年公司收入44.9億元，同比增長(zhǎng)78.7%；調(diào)整后凈利潤(rùn)10.02億元，同比增長(zhǎng)69.6%。
一個(gè)做“玩具盲盒”的公司，到底在用什么，讓顧客為其“買單”？
這讓我想起了另一個(gè)“百分百跑者”的案例：
一個(gè)跑步APP，給城市里每一條跑步路線定制了一個(gè)特別的名字和獎(jiǎng)牌，只有用戶跑完這條線路全程，才可以“付費(fèi)”申請(qǐng)這塊特殊的獎(jiǎng)牌，以表示他完成了這項(xiàng)挑戰(zhàn)。
于是有一個(gè)用戶，花了幾年時(shí)間跑完了城市的大部分路線，總共花了3萬余元購(gòu)買了原本只值2000元左右的獎(jiǎng)牌。
不過，他愿意。“只要我喜歡，沒有值不值?！?/strong>
今天，所有的經(jīng)營(yíng)者，尤其是實(shí)體門店的老板們，一定要關(guān)注的問題：
顧客“買單”，買的到底是什么？
近十幾年來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促進(jìn)了信息互通，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)的成本透明化后，以區(qū)域優(yōu)勢(shì)為主的“價(jià)格戰(zhàn)”已漸漸失去競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求也從單純的價(jià)格需求轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔哟蔚?strong>價(jià)值需求。
具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：差異化的產(chǎn)品品質(zhì)及情緒價(jià)值。
差異化的產(chǎn)品品質(zhì)，簡(jiǎn)單來說就是“我有你沒有”，無論是泡泡瑪特獨(dú)特的IP形象，還是“百分百跑者”的特制獎(jiǎng)牌，都擁有“唯一”性；
情緒價(jià)值體現(xiàn)在，產(chǎn)品除了滿足顧客的“使用需求”，還充分站在人性的角度，增強(qiáng)使用體驗(yàn)。泡泡瑪特賣的不只是商品本身，而是“抽取盲盒的快樂”；“百分百跑者”賣的不是獎(jiǎng)牌，而是一種象征性的榮譽(yù)。
這無疑對(duì)實(shí)體門店的老板們提出了更高的要求。
首先，雖然不是每個(gè)老板都有條件、有能力去研發(fā)或獨(dú)創(chuàng)設(shè)計(jì)屬于自己的產(chǎn)品，但了解自己門店主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤為關(guān)鍵。
挑選差異化、可演示的引流爆品，設(shè)置引流方案，搭配爆款模型，用價(jià)格吸引和價(jià)值附加打一套可持續(xù)變現(xiàn)的組合拳，讓門店在顧客心中呈現(xiàn)出區(qū)別于同類型門店的形象。當(dāng)完成了這一步，就已經(jīng)優(yōu)于同行業(yè)80%了。
第二，門店需要思考，是否有渠道、有方法，將精準(zhǔn)顧客群體引入自己的門店？
什么是“精準(zhǔn)顧客”？有具體的人群畫像，該去哪里找流量？
作為實(shí)業(yè)的老板，在疫情反反復(fù)復(fù)的今天，精準(zhǔn)了解自己的顧客年齡，消費(fèi)習(xí)慣和預(yù)期，以及聚居環(huán)境場(chǎng)所，從被動(dòng)等客，要變成主動(dòng)獲客。
主動(dòng)與擁有同類型顧客屬性的實(shí)體或者組織，一起做活動(dòng)，一起交互資源。抱團(tuán)取暖，相互成就，是當(dāng)下破局經(jīng)濟(jì)困境的有效手段。
此外，借助第三方平臺(tái)，增加顧客總量，析出超級(jí)顧客深度服務(wù)和增加粘性關(guān)系，才是上策。
第三，門店老板需要思考如何重塑勞動(dòng)關(guān)系。
顧客數(shù)量不斷累加增長(zhǎng)，一定與門店管理水平和員工服務(wù)能力及態(tài)度密不可分。實(shí)體門店面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只是大家看到的共性外部原因，好員工、優(yōu)秀員工的流失，才是門店死亡的加速器。
時(shí)代的發(fā)展，鑄就了一直以來根深蒂固的雇傭關(guān)系已經(jīng)越來越不適用于與“人才”的合作，招工難、用人難、管不好、留不住，所有這些問題的發(fā)生，歸根結(jié)底的核心就是利益的問題。毛澤東說，“政治路線確定后，干部就是決定因素?！薄．?dāng)老板全年的收益計(jì)劃確定后，人才就是賺錢多少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不怕好人才難找，怕的是老板沒有賺大錢的野心。干多大的事業(yè)，配置多優(yōu)秀的人。所以分利，分給誰，如何分，成為今天門店老板用人、識(shí)人要研究的課題。
設(shè)計(jì)員工與每位顧客的利益做捆綁，就會(huì)帶來更多顧客沉淀，也就有更多超級(jí)顧客產(chǎn)生。新的迎合時(shí)代的分利模型，會(huì)留存和激發(fā)更多優(yōu)秀人才。也就形成了以門店為軸心的好口碑中心+利益共同體。
留下好員工，激活更多超級(jí)顧客，用新的分利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)綁定和粘性，有償用工+無償用工的靈活用工模式，不僅節(jié)省了門店本身的成本與開銷，更能夠有效調(diào)動(dòng)裂變主力人群的積極性，擴(kuò)大門店主營(yíng)業(yè)務(wù)輻射的深度與廣度，提升門店?duì)I業(yè)額及利潤(rùn)。
在不斷變化的商業(yè)世界中，每一刻都有新的需求在誕生，自然也就有新的解答之法。當(dāng)我們探知所求的時(shí)候，牢牢抓住“以客戶需求”為核心，不斷挖掘并解讀新商業(yè)時(shí)代的深層邏輯，才能在商海迷霧中透析未來。
