“不花一分錢做廣告費(fèi)，第一年賣100萬(wàn)部手機(jī)?！?/span>這是赫赫有名的——來(lái)自小米的成功案例。
“5年時(shí)間將白酒行業(yè)重新做一遍，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)營(yíng)收的百倍增長(zhǎng)。”這是酣客公社的戰(zhàn)績(jī)。
凱文·凱利在《失控》中提出“1000鐵桿粉絲”理論：一個(gè)創(chuàng)作者，例如作家、設(shè)計(jì)師、音樂(lè)家，只要擁有1000名鐵桿粉絲，就可以借此謀生了。
這些案例都在指向同一件事情——社群化就是未來(lái)。
PART.01群體
關(guān)于“群體”這個(gè)概念，一百多年前，法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒龐就在《烏合之眾》中指出，“群體”并不是單純以地域或物理距離劃分，而是以心理層面劃分。
換句話說(shuō)，坐在同一個(gè)辦公室里的人不叫“群體”，只能叫同事；但一同坐在股票交易所里的股民叫做“群體”，一起追星，一起排隊(duì)看某場(chǎng)電影的人叫做“群體”。
因?yàn)椤叭后w”是一群在心理層面，有共同的目標(biāo)或理想，在某種程度上有共同價(jià)值觀的人。
放在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境內(nèi)，我們叫它“社群”。那么，社群是如何演變的呢？
《社群化》一書里指出：社群是人類社會(huì)組織的初始形態(tài)和最終形態(tài)。
人類從原始社會(huì)便開(kāi)始群居，群居的主要目的是達(dá)成合作。他們一起狩獵、獲得食物，他們一起擊退野獸的襲擊，提高群族的生存質(zhì)量和數(shù)量。
合作貫穿于整個(gè)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程。到如今的社會(huì)分工，有醫(yī)生、律師、教師、環(huán)衛(wèi)工作者等等，本質(zhì)上就是在社會(huì)層面的相互合作。
通過(guò)合作，形成了一個(gè)個(gè)有共同價(jià)值觀、共同目標(biāo)、共同利益的社群，降低了人們的生存成本，提高生產(chǎn)效率。
原始社會(huì)的社群是無(wú)形組織，只有相互協(xié)作，沒(méi)有明確的分工，也沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一管理。這時(shí)，為了便于社群更有效地生產(chǎn)與創(chuàng)造，人們開(kāi)始推舉某個(gè)人來(lái)做酋長(zhǎng)，即領(lǐng)導(dǎo)者。
公司就是這樣成立的。
在公司注冊(cè)之前，一切的合作歸結(jié)于相同的想法和共同的目標(biāo)，但尚未組織化的松散形態(tài)不利于分工和分利。于是，規(guī)范化的組織標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始建立：注冊(cè)公司，按崗分配，明確職權(quán)。社群，從無(wú)形組織轉(zhuǎn)變?yōu)橛行徒M織。
在明朝，一個(gè)最富有的家族中，所有家丁仆人加起來(lái)不會(huì)超過(guò)1000人，中世紀(jì)歐洲城堡的大家族里，所有傭人加起來(lái)也不會(huì)超過(guò)2000人。因?yàn)槟鞘钱?dāng)時(shí)人類管理的極限。
而在今天，華為可以管理19萬(wàn)員工，是因?yàn)楣咀屓祟愑辛?/span>大規(guī)模的協(xié)作，而大規(guī)模的協(xié)作反過(guò)來(lái)也創(chuàng)造了更多超大型公司。
PART.02新型社群形態(tài)
在與【她經(jīng)濟(jì)研習(xí)社】合作的各個(gè)實(shí)體門店，都是以公司形態(tài)出現(xiàn)的組織形態(tài)。在門店里，有老板、店長(zhǎng)和員工（導(dǎo)購(gòu)、技師）等等……
隨著社會(huì)發(fā)展，思想進(jìn)步，人們的追求在發(fā)生不斷地變化。公司這種組織形態(tài)的底層基礎(chǔ)開(kāi)始發(fā)生質(zhì)變，機(jī)制逐漸走向盡頭。領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，員工不愿意再被約束，渴望更多的自由。
例如：
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以前我們總說(shuō)“不要做可以被替代的員工”，現(xiàn)如今發(fā)現(xiàn)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，公司也是可以“被替代的”。尤其是對(duì)于實(shí)體門店，如果沒(méi)有深層次的鏈接，員工去哪里工作都是一樣的；
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在信息爆炸的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)賦能所有人。以前賣衣服，賣化妝品，員工之間的信息交流，都需要來(lái)到公司進(jìn)行，這就無(wú)形中增加了門店與員工之間的緊密連接程度。而現(xiàn)在，只要有一部手機(jī)，服務(wù)型品類以外的業(yè)務(wù)，尤其是銷售型業(yè)務(wù)，完全可以不通過(guò)見(jiàn)面達(dá)成；
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來(lái)到公司上班的另一個(gè)隱藏意義，在于接受老板的激勵(lì)。但如今的Z世代年輕群體，更多擁有自己獨(dú)立的個(gè)性，專注于自身，老板的激勵(lì)對(duì)TA們的意義大不如前；
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如今各個(gè)自動(dòng)化工具的普及，讓以前需要幾個(gè)人協(xié)作完成的工作，現(xiàn)在只需要一個(gè)人就可以借助互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)完成，甚至進(jìn)行單獨(dú)的外包，不同專業(yè)之間的員工協(xié)作程度大大降低。
換句話說(shuō)，公司這種組織形式也許能用僅存的經(jīng)濟(jì)利益留住人，但留不住人心。
這個(gè)時(shí)候，新型的組織形態(tài)就產(chǎn)生了。
因?yàn)樯缛汉苊鞔_，就是以大家的共同利益、共同思想、共同行為為目標(biāo)，所以在共同利益面前，人們遵守紀(jì)律不是在捍衛(wèi)企業(yè)的利益，而是在捍衛(wèi)自己的利益。
在傳統(tǒng)實(shí)體門店中，如果要聘請(qǐng)10個(gè)員工，需要多少成本？而且如上所述，這些員工和門店僅僅是每個(gè)月發(fā)工資的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。
但在【她經(jīng)濟(jì)研習(xí)社】中，一個(gè)門店擁有10個(gè)KOC，或者把現(xiàn)有的員工加入內(nèi)部市場(chǎng)化分利，會(huì)是如何？
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提升員工收入：【她經(jīng)濟(jì)研習(xí)社】的內(nèi)部市場(chǎng)化模型，是給出一套讓門店員工“上班待客、下班帶貨”的方案；
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提升員工主觀能動(dòng)性：以共同利益提升員工主觀能動(dòng)性，讓她們明確“為自己做”，而不是“為門店做”，同時(shí)也提升了歸屬感和成就感。
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降低用人成本：從有償用工到無(wú)償用工的轉(zhuǎn)變，增加了員工與門店的連接程度的同時(shí)，并沒(méi)有增加用人資金，從而降低平均用人成本。
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KOC分利體系：在門店顧客中尋找KOC，就是在完成一種無(wú)償用工。通過(guò)分利體系進(jìn)行利益捆綁，不需要支付聘請(qǐng)員工的費(fèi)用，即可完成顧客裂變的動(dòng)作。
今天，【她經(jīng)濟(jì)研習(xí)社】鼓勵(lì)更多的門店，采用“社群”的眼光看待企業(yè)發(fā)展，用“社群化”看待未來(lái)的商業(yè)格局，聚集一群擁有共同目標(biāo)、共同理想的人，組建能夠代表未來(lái)的“新型社群形態(tài)?！?/span>
